<rp id="ksydw"><object id="ksydw"></object></rp>
    <span id="ksydw"><pre id="ksydw"></pre></span>

    <dd id="ksydw"></dd>
    <span id="ksydw"><pre id="ksydw"></pre></span>
  • <em id="ksydw"></em>
    電話:18201383503
    郵箱:3588362872@qq.com

    倒計時

    參觀時間

    關注我們

    關注公眾號
    日本企業真正的競爭力,是眼睛看不見的“深層競爭力”

    12月5日,“《中外管理》日本隱形冠軍訪學團”正式開啟第5天的行程。12月5日上午,我們邀請到了日本福山大學經濟學教授、日本中小企業研究專家中澤孝夫做主題演講《全球化時代日本中小企業的制勝秘籍》。下午則走訪了日本全球隱形冠軍企業千住金屬,它在焊接材料、焊接工藝和焊接裝備領域創造了諸多全球冠軍產品。因此前簽訂過保密協議,所以《中外管理》不再對千住金屬的參訪內容做跟進報道,不過《中外管理》的廣大讀者可以從團員的參訪心得中領悟到一些蛛絲馬跡。


    鑒于中澤孝夫教授的主題分享十分精彩,引人深思,我們在此特意將全文梳理出來,供《中外管理》讀者參考學習。


    口述:中澤孝夫(日本福山大學經濟學教授、日本中小企業研究專家)
    翻譯:祖林(零牌顧問機構技術導師、華南理工大學工商管理學院EDP特聘教授)
    整理:謝丹丹(《中外管理》雜志社記者)  
    責任編輯:李靖


    在日本,一家企業經營得好不好通常有兩個認定標準:
    第一、企業每年平均到每一個人的利潤狀況。

    第二、企業是否能夠持續經營。

    以一定時間內的營收總額去判斷一個企業的好壞,似乎也可以作為一個標準,但也有做得很大后來卻倒閉的企業。


    在日本,100年以上的企業超過3萬家,兩三百年的企業也很多。為什么日本會有這么多長壽的中小企業?其中一定有獨到之處。那它們的競爭優勢,究竟體現在什么地方?


    在我看來,這種競爭優勢分為兩種:一種是眼睛看得見的表層競爭力,比如產品的外觀設計或者某項功能。但這種競爭力很容易被替代,只要找到更好的人才,或者花錢把技術買過來,就可以解決,所以這不是真正的競爭力。


    真正的競爭力,是眼睛看不見的深層競爭力。


    1

    為什么行業最突出的企業反而失敗了?


    來看一個例子,明治維新后,纖維紡織業一直是日本的支柱產業。當時,有一家非常大的紡織公司叫鐘紡,它出身名門家族,在當地很有聲望,上市以后很快就變成行業第一。


    同一時期的公司還有東麗、帝人兩家。鐘紡是最風光的一家,但也是最快破產的一家。這三家公司面臨的經營環境都一模一樣,為什么東麗、帝人活下來了,最風光的鐘紡反倒破產了?


    原因在于東麗和帝人能夠根據市場變化開發新的纖維材料,例如開發出碳素纖維、無紡纖維等新產品。二者最大的差別在于產品開發能力。背后涉及到的問題,其實是內部制造技術如何保證新產品的開發?通過新工藝實現新產品的能力就是屬于深層次的能力。


    還有一個原因是什么呢?


    鐘紡當時擁有很多土地,而1980年代中后期日本泡沫經濟的時候,土地漲價很厲害,1日元買過來的土地可以賣到2000日元。這樣一來,他們的心思就不在主業上,整天想的是如何用土地來做擔保貸款投資,通過這個方法來規模做大了。反過來,真正在主業紡織纖維的產品開發、工藝開發卻被忽略掉了。


    鐘紡就是因為太有錢了,熱衷搞其它投資,從而忽略了主業,最后倒閉了。

    松下(中國)前總裁木元哲和中澤孝夫兩大專家同臺碰撞

    2

    豐田、日產發動機曾經一臺五萬日元成本的差距在哪里?


    另一個案例,1960年代,當時的日產規模是大過豐田的,因為它和另外一家公司合資,總規模遠遠超過豐田。但是30年之后,日產的營收規模就只有豐田的1/3了,而這期間豐田和日產的經營環境是一模一樣的。


    為什么會有這么大的區別?


    主要是看不見的深層競爭力在發揮著關鍵作用。


    比如,日產和豐田曾經同時推出過一款相似的車型,售價都為120萬日元,但日產的發動機比豐田的發動機成本要高5萬日元,這樣,日產的利潤率就相對較低了,為什么會出現這種情況?


    這是因為豐田在生產流程和制造工藝上竭盡全力、想方設法降低成本。五萬日元的差異,事實上是屬于制造能力的差異。而創造這種制造優勢的人是誰?是現場的員工。


    豐田是怎么做到的呢?在生產過程中難免會發生各種小故障,豐田員工會去琢磨:為什么會發生故障?原因在哪兒?怎么解決?而不是像其他公司一樣故障出現以后就叫技術人員過來處理。時間一久,就沉淀為一種“現場的力量”,同樣的產品,花5個小時和10個小時生產出來,價值是不一樣的,豐田現場是持續思考的現場。


    東京大學的著名教授藤本隆宏,幾年前曾做過一個關于交貨周期的國家間比較,涵蓋泰國、越南、馬來西亞、日本和中國等亞洲國家。他發現,日本交貨周期的能力是中國的5倍,換句話來說,相當于中國的效率是日本的1/5。


    這會帶來什么結果?就算中國的人工費用水平是日本的1/5也比拼不過日本。通常來說人工成本占總成本30%左右,這樣算下來,除非一個國家的人工成本是日本的1/10估計還有點競爭力,如果只是1/5、1/3,則根本就沒有競爭力。


    在豐田,也包括在大多數日本企業,如果一個新員工加入工廠5年,就可以去世界各地的兄弟工廠支援。通過調研,我發現:同樣在菲律賓的日本工廠,一個當地的員工要做到15年左右才可以被派出去對海外進行支援,15年太長,其實是等不及的。

    3

    同樣做相機,為何柯達敗了,這家企業卻轉型成功?


    我們做企業,其實就是為了提高產品附加價值。產品價值是通過加工過程來實現的。這又涉及兩方面,第一,在時間上做文章;第二,怎么做出好東西,這要在工藝、作業方法上下功夫,想辦法降低不良率、不出不良品。


    在大阪有一家叫東研的公司,最近開發出一項新的熱處理工藝,可以做到目前熱處理效果的五倍以上!技術開發出來了,沒有生產設備咋辦?技術是自己開發的,設備外面也沒有,東研只有自己開發。所以,企業必須具備這種獨特的技術開發能力,才能在競爭中取勝。


    東研在泰國的工廠給豐田、電裝做配套。當時在這個工廠里發生了一件事情:有一天,有個員工在對一批零件做熱處理,已經連續做了3天,當天正在緊張地進行最后200個的加工。


    他越做感覺越不對勁,總覺得這200個和之前做出來的顏色不一樣。他感到奇怪,想弄清楚為什么,于是馬上通知客戶??蛻襞扇苏{查,結果發現最后200個產品是他們送錯了材料。豐田非常感激,幸虧發現得及時,不然這200個零配件混到整車里面,這將是多大麻煩?


    為什么這個工人有這樣的現場反應?盡管這位員工是泰國當地的員工,但他也能像日本人一樣具備敏銳發現問題的能力,這屬于“工序管理能力”。什么意思呢?通過生產線的管理體制,不論是哪個國家的人,只要按照這個方法在生產線上進行操作,就很快能具備這種敏銳發現問題的能力。這是一種現場的提案能力。員工會邊做邊思考“我能不能做得更好?”,然后反向給領導提建議,從而把工序進行不斷的優化。這種現場提案能力,慢慢會積淀出整個工藝流程、生產現場的力量。


    這叫看不見的深層競爭力。那么他們之間是什么關系呢?表層競爭力是深層競爭力的外在體現,深層競爭力是表層競爭力的來源。


    如果一個企業具備深層競爭力,它就會具備轉型的能力??逻_為什么失敗了,他缺乏轉型的能力!反而日本有幾家同類型企業,轉型得很好。日本做傳統相機的這些企業后來都轉到哪里去了?比如奧林巴斯做相機,后來轉到了化妝品、醫療器械,包括復印機領域。因為它掌握了原材料的開發能力,化學能力、成像能力?,F在奧林巴斯是一個典型的醫療器械公司,它有一個產品,能把0.3毫米的設備伸到人的血管里做微創手術。

    奧林巴斯還有一款CT掃描機,其技術來自于它的成像技術和解析技術。成像技術就是怎么看得見,解析技術就是看見了以后解釋這是什么。通過做相機,它掌握了相關核心技術,順利切換到了其他領域。

    4

    人工智能、新能源汽車、物聯網在日本都是偽命題


    從深層競爭力出發,再去看當今社會流行的一些新概念,就會發現其實有些是偽命題。


    比如人工智能,其實是一種達成目的的手段。通過大數據做統計分析,從而找到最佳解決方案。但是,你想做什么樣的產品、如何做得更好?這兩個出發點是由人來決定的,原點還是要依靠人。為了達到這個目的,用什么方法去獲取大數據?通過音像可以獲取大數據,通過感應器可以獲取大數據,或者通過某種作業過程可以獲取大數據,但前提是必須源于你有一個正確的目的,人工智能才能有效發揮作用。


    另外一個,有人說接下來會是電動汽車的時代。但這種說法今天看來很難成立。全世界的汽車產量是每年1億800萬臺。而過去10年積累下電動汽車的產能呢?2019年是30萬臺,2020年可能會達到50萬臺。


    電動汽車的產量占比還是非常低的,為什么?根本原因在于充電電池的生產供應能力跟不上,全世界最大的充電電池廠家是松下,電動汽車的發展受制于電池。傳統燃油車一箱油可以跑400、500公里,電動汽車充滿也只能跑200、300公里。對于消費者來說,電動汽車只是多了一種選擇,并不能完全取代傳統燃油汽車。


    再者,汽車最重要的部分是發動機!可是你會發現,90%的汽車廠家使用的都是自己的發動機,通用產品很少。豐田曾和電裝聯合開發發動機,其實他們本身是一家,電裝是從豐田分出來的,所以都是不對外的。


    現在又說什么物聯網。所謂的物聯網是什么概念?其實也是一個偽命題。因為物與物之間的連接,企業只會通過網絡傳遞想傳遞的信息,不能對外、不想對外傳遞的信息,也就是所謂的商業秘密,企業是不會通過物聯網對外發布的。

    5

    中日企業精密儀器加工能力,深層差距在哪里?


    再來提一個概念——公差,指產品允許的尺寸誤差。


    在日本,一般的公差是20-30微米,也就是說,只要在這個公差范圍內組裝,產品質量都是有保證的。技術人員比較完美主義,說我們能不能把公差控制在5微米以內,但那樣的話,成本就會非常高。有人說,這是一種質量過剩。


    再看中國,一般的公差是多少?50-60微米,大家覺得這是一個比較合適的公差,可關鍵在于針對什么領域。


    對于一般家電產品,按照這個公差組裝出來是沒有問題的。但對于一些精密產業例如半導體,公差就必須控制在17納米以內。這是什么概念?一億分之一毫米的17倍。這樣,中國就很難加工精密儀器。以半導體生產、半導體裝備為例,目前只有荷蘭和德國才能達到這種精度,所以全世界都只能從這兩個國家進口。當然,日常生活所需的產品,中國的加工水平是完全可以滿足的。


    另外一個例子是,韓國和日本最近正在打貿易戰,韓國有半導體工業,半導體工業最后有一道清洗工序要用到一種專門的清洗液,這種清洗液日本占全球70%的份額。日本不提供了,韓國就開始仿制,但是化學品和一般家電產品不同,沒有辦法進行解體,仿制非常困難,所以這時候整個韓國的半導體行業就運轉不了。


    因為目前半導體生產用的高精度加工裝備、核心零部件和特殊材料主要掌握在日本和德國兩個國家。有意思的是,日本生產特殊材料所用到的大部分原料都來自中國,中國有原料卻加工不出來。為什么會這樣?因為這種技術積累和核心開發能力的建立,怎么都要積累50到70年。


    因而,當前中國正是核心技術開發的積累期,此時非常有必要學習日本企業的深層,而非表層競爭力,才能給未來發展打下堅實的基礎。
    6
    學員分享
    衡陽市金則利特種合金股份有限公司董事長 鐘長林:

    日本千住金屬創立于1938年,歷經81年,一直堅守獨特的焊接材料產品。2000年,千住金屬成功開發了無鉛焊錫產品,以這一新產品為契機,進入國際市場,很快發展成為全球前三的企業。千住金屬不是上市公司,但是股份有限公司,員工持股比例大于50%,所以員工終身雇傭關系穩定,是典型的日本企業縮影!它們對于知識產權的保護做得非常出色!就連我們這樣短時間參觀學習的人都要簽訂保密協議,可想對其重視程度!

    河北遠翔禽業有限公司總經理 李科:

    上午聽了中澤老師講日本中小企業的創新,有兩點感觸比較深。1、在日本,開辟先河為社會做出創造性貢獻的企業經營者被稱之為“起業家”。2、日本企業的競爭力分為表層競爭力和深層競爭力,深層競爭力才是企業要鍛造的。


    中國企業改革與發展研究會副會長 周放生:

    今天考察的日本隱形冠軍千住金屬,主導產品是焊錫,市場份額排名全球前三,主要為半導體行業服務。華為、京東方、聯想、Oppo都是他們的客戶。全球員工2200人,日本員工1100人,20%為研發人員 。其年收入為700億—800億日元,大約為50億人民幣。他們對我們很開放,允許到車間里去看,可惜不讓拍照,車間廠房是50年前的建筑物,里邊又矮又窄,設備也比較老舊,但已經實現了信息化提升和配套機器人。千住金屬的核心競爭力是產品研發,他們真正做到了生產一代、研發一代、儲備一代。


    Copyright 2018- 2024 中工智科技有限公司   津ICP備19006493號-2
    91麻豆精品国产自产在线观看,国内精品免费麻豆网站,91麻豆国产专区在线观看,91精品国产综合久久麻豆,精品一久久香蕉国产线看观看,久久久久

    <rp id="ksydw"><object id="ksydw"></object></rp>
    <span id="ksydw"><pre id="ksydw"></pre></span>

    <dd id="ksydw"></dd>
    <span id="ksydw"><pre id="ksydw"></pre></span>
  • <em id="ksydw"></em>



    關注公眾號